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mercredi 21 novembre 2012

Qu’est-ce que le LEAN ?

Une info de la CGT Sagem   Fichier PDF.


Le LEAN Management
Un amaigrissement du travail ?
Désormais à la mode de notre ministère et des sociétés nationales, le mot s’est décliné en Lean manufacturing, Lean office (administratif), Lean engineering… ou Lean « tout court ».

De quoi s’agit-il ?
Du dernier gadget des cabinets de conseils de Direction ?
D’un remède miracle pour managers désemparés face à la crise ?
En fait, l’histoire est plus ancienne et nous ramène au constructeur automobile Toyota. Le terme « LEAN» a été utilisé pour la première fois en 1987 pour qualifier des méthodologies de gestion japonaises, dont l’une des plus abouties est en effet le système de Production de la firme nippone.
Le choix de ce mot « 
LEAN », ou « amaigrissement » en français, illustre l’idée d’une guerre contre les gaspillages que sont les opérations inutiles, les stocks, les déplacements, la non-qualité etc…
Il désigne, à l’origine :
- Un mode de management;
- Une philosophie (le «
Kaizen» amélioration continue);
- Un ensemble d’outils, d’abord éprouvé en fabrication, utilisé pour résoudre les problèmes et rationaliser le travail.
Parmi ces outils : le 5 S (que nous connaissons bien dans les établissements), les flux tirés ou tendus, le SMED (réduction des temps de changements de série), les détrompeurs, la cartographie de processus, etc…
Dans l’esprit de ses concepteurs, le « LEAN » doit conduire à réinterroger les organisations et le positionnement hiérarchique. Il s’applique à l’ensemble des services de l’établissement.
Les dérives du LEAN « A la française »
Nos constats sur l’application du « LEAN » montrent parfois des gains de productivité, mais les gains pour les salariés sont beaucoup plus contestables. On peut expliquer cela par un véritable choc culturel.
En France, la prédominance du court terme, les prérogatives décisionnelles des hiérarchiques et les effets de mode managériales ont influencé la mise en œuvre de la démarche. On constate plus généralement une recherche de gains immédiats et une mise en place autoritaire du « LEAN ».
Bref, un détournement de la philosophie initiale par les managers en charge de l’appliquer sur le terrain.
Les conséquences de ces dérives peuvent être lourdes : citons-les :
- Réductions brutales d’effectifs, instauration de climats de défiance voire de peur, déstabilisation des processus et des collectifs et au final, une certaine perte de savoir faire.
Quelle place pour le travail ?
La base de la démarche « LEAN » est la standardisation des modes opératoires, prétexte à traquer les opérations jugées inutiles pour le client final. On réduit les stocks d’encours et on fait la chasse aux temps morts. Pour réaliser tous ces gains d’efficacités, une grande panoplie d’outils et démarches est à disposition.
Impliqué dans une forte standardisation des tâches, on oublie malheureusement la forte variabilité du travail humain. Les personnels ne passent-ils pas une bonne partie de leur temps à s’adapter aux différents aléas rencontrés et à mettre en œuvre toutes sortes de « stratégies pour satisfaire » quand même aux exigences ?
Standardiser à l’extrême signifie donc limiter les marges de manœuvre dans la gestion d’aléa qui pourtant perdurent. En effet la mise en œuvre pratique du « 
LEAN » procède de méthodologies trop peu orientées vers le travail et les hommes et donc ne s’attaque pas à la racine des problèmes.
C’est dans une même logique que le LEAN vise à réduire les stocks et les temps morts. Ceci prive les salariés de nombre de ressources et « d’amortisseurs » qui leur sont pourtant nécessaire pour faire face aux aléas.
Quels impacts pour les salariés ?
En premier lieu, il revient aux salariés de résoudre eux même des problèmes qui n’ont pas été traité dans la durée et ce bien entendu, avec moins de moyen et de temps. A moyen terme, il leur est plus difficile de s’adapter et de mettre en œuvre des savoir-faire non prescrits (les « astuces »).
Cet appauvrissement du travail s’accompagne de difficultés physiques :
La suppression des temps morts et des déplacements augmente les sollicitations, ce qui est une source majeure de troubles musculo-squelettiques (TMS).
- Pour ce qui est des collectifs de travail, impliquer les salariés dans l’optimisation des modes opératoires met à jour des écarts dans la perception et les motivations de chacun.
Or ces écarts ne font pas l’objet d’une mise en débat dans les équipes, mais plutôt d’un arbitrage purement économique. On ne mettra donc pas en discussion, par exemple, le passage d’une logique de conseil, à une logique de vente. Pas plus d’ailleurs que la notion de client interne pourtant capitale dans toute démarche « LEAN »… Et qui ne va pas systématiquement de soi.
On compile en outre dans des « 
fiches Kaizen », les pratiques les plus efficaces que les salariés ont révélées. Ces fiches alimentent un système de management de la connaissance, qui certes, facilite leur transmission dans l’entreprise, mais aussi leur externalisation potentielle.
Finalement, et contrairement aux objectifs affichés, le salarié se trouve le plus souvent isolé avec ses motivations non débattues et ses difficultés non résolues. On lui attribue de nouvelles responsabilités mais sans ressources supplémentaires. En définitive, le « 
LEAN » modifie fondamentalement la nature du travail, le rapport au temps et l’engagement du salarié.
Le CHSCT, un rempart possible ?
Les salariés sont théoriquement associés aux projets « LEAN », mais cela se limite trop souvent à des réunions d’informations (type 5 mn) en début de démarche. Y compris lorsque l’on vise d’importants réaménagements des postes de travail.
Les personnels sont ensuite cantonnés à l’alimentation d’un processus, comme un point production du matin, un indicateur ou encore la justification des écarts et anomalies. Il n’est pas question, pour eux, de mettre le coeur de ce processus en débat.
Ce qui a pu être présenté à l’origine comme une démarche participative peut ainsi rapidement devenir un ensemble de réunions, de procédures et de contraintes de formalisation dont nous percevons difficilement le sens et la finalité.
Par contre il demeure la contrainte de l’objectif fixé… et de « 
faire avec un de moins ».
Il est donc fondamental que le CHSCT soit consulté dès l’origine de la démarche et tenu informé, sur l’objectif « officiel » du projet
.
Il doit ensuite rester vigilant aux finalités réelles qui émergent au cours du déploiement. Des objectifs initiaux comme réduire les aléas, ou améliorer les conditions de travail peuvent recouvrir par la suite d’autres attentes, plus quantitatives, qui ne font pas initialement l’objet d’un affichage explicite.
Les élus aux CHSCT conservent leur rôle d’alerte, quel que soit leur degré d’implication dans la démarche.
Compte tenu des principes qui les fondent, il n’est pas certain que les formes d’organisations du travail en « 
LEAN » soient en mesure d’intégrer pleinement les préoccupations d’amélioration des conditions du travail. Cela serait probablement les faire changer de nature.
Derrière la mise en place de cette nouvelle organisation du travail se cache tout un processus d’externalisation. Ces externalisations n’auront qu’un seul but, diminuer le coût du travail, tout en remettant en cause les statuts et acquis des salariés, qui, poussés à l’extrême engendreront à termes des pertes de savoir faire et de compétences.
La CGT et ses élus combattent ce mode de gestion et d’organisation nocif pour les salariés et remettant totalement en cause le contenu du travail.

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